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Étudiante en Information et Communication, accomplissant une spécialisation en anthropologie, je témoignais d’un intérêt marqué pour la question des relations communicationnelles et des interactions humaines au sein de l’entreprise.
Toutefois, un examen plus approfondi de ces thématiques m’a permis de prendre conscience que le champ que recouvraient ces questions était extrêmement vaste. J’ai alors choisi de me centrer sur le cas particulier d’une entreprise : une entreprise suédoise, implantée en région liégeoise et active dans le secteur pharmaceutique, a accepté de m’accueillir et m’a autorisée à observer son fonctionnement et à interroger ses salariés.
L’objectif de ce travail n’était pas d’adopter une approche gestionnaire qui, dans une optique managériale, proposerait des orientations d’action susceptibles de modifier la réalité organisationnelle existante. Je souhaitais au contraire obtenir une connaissance approfondie du cas particulier constitué par l’entreprise qui m’accueillait. J’ai alors opté pour une méthodologie d’investigation particulière, celle de l’anthropologie, qui place l’être humain au centre de ses préoccupations. L’anthropologue arrive sur son terrain de recherche dépourvu d’une hypothèse préalable, mais animé d’un intérêt particulier pour certaines thématiques.
L’important investissement en temps qu’il consacre à son terrain de recherche, par le biais d’une observation de la vie de l’entreprise, d’une participation à celle-ci, ainsi que des entretiens peu directifs avec les acteurs de l’entreprise, lui permettent de récolter une information riche sur les modes de fonctionnement de l’organisation étudiée.
Après avoir procédé à une description de l’organisation du travail dans cette entreprise [1], j’ai centré mon analyse sur deux problématiques qui me semblaient nécessiter une attention particulière. Il s’agit d’une part de la problématique de l’équipe formée par les travailleurs, et d’autre part de la notion d’autonomie des opérateurs. En effet, le discours tenu par l’équipe managériale de cette entreprise met en exergue la présence en son sein d’une véritable collectivité d’opérateurs animés par un puissant esprit d’équipe.
Le management ne cesse en outre de promouvoir l’autonomie dont bénéficient les opérateurs dans la réalisation de leur travail et qui constitue un facteur essentiel de motivation et d’épanouissement personnel. Une telle vision de l’organisation a suscité mon enthousiasme au cours de mes premiers jours de présence dans l’entreprise. Toutefois, rapidement, la réalité observée et les propos tenus par les opérateurs m’ont poussée à remettre en question cette perception de l’organisation.
Bien que l’existence, parmi les opérateurs, d’un sentiment d’appartenance à une collectivité solidaire soit un des objectifs prioritaires de l’équipe d’encadrement, la réalité est autre. L’organisation du travail en cellules semi-autonomes de production est à l’origine d’une annihilation progressive des liens existant entre les opérateurs employés dans l’usine. Le morcellement du groupe en cellules a pour conséquence la disparition des relations de communication entre les membres des différentes cellules. La disparition, voire l’inexistence, d’un collectif de travailleurs se discerne de diverses façons. On note la faiblesse de l’expression collective au sein de l’organisation et les conflits qui animent les représentants syndicaux. Le nouveau mode de production adopté suscite également l’émergence d’un certain individualisme parmi les opérateurs.
L’accent porté par le management sur les résultats effectués par les différentes équipes a pour corollaire l’apparition d’une concurrence entre les acteurs employés à la production qui ne favorise pas l’esprit d’équipe et la solidarité que la direction souhaite voir régner au sein de l’entreprise. L’effacement de la dimension collective de la relation de travail trouve aussi sa source dans la multiplication des statuts régissant la condition de chacun dans l’entreprise.
À un même poste sont fréquemment affectés des opérateurs connaissant une certaine sécurité d’emploi et d’autres travaillant sous un précaire statut d’intérimaire. De même, selon leur niveau de formation, les travailleurs toucheront un salaire différent alors qu’ils effectuent une tâche identique. Ces discriminations font naître chez certains un sentiment d’injustice et de jalousie peu propice à l’établissement de bonnes relations entre les travailleurs. La diversification des horaires et des conditions de travail transforme par ailleurs une réunion de cellule en une véritable gageure. Enfin, l’individualisation de la responsabilité des travailleurs provoque l’apparition d’un contrôle mutuel parmi les opérateurs. Chacun étant sous la surveillance de chacun, il importe d’être le meilleur si l’on veut conserver sa place dans l’équipe. On observe en conséquence l’apparition d’une compétition entre collègues qui empêche toute solidarité au sein de l’équipe.
De la même façon, la réalisation effective de l’autonomie des opérateurs rencontre plusieurs difficultés. Bien que le développement des potentialités des travailleurs ait eu des conséquences positives, en contribuant à leur épanouissement intellectuel, il a également des effets négatifs, en témoigne le problème de l’absentéisme des opérateurs qui peut être interprété comme un refus de s’impliquer dans le système mis en place par l’entreprise.
On observe également une certaine réticence des personnels hiérarchiques dont le pouvoir a été réduit par l’accroissement de l’autonomie des opérateurs. En outre, la standardisation des procédures de travail, vie l’instauration du concept de Qualité Totale, conduit à s’interroger sur la marge de manœuvre effectivement laissée à l’opérateur.
En réalité, l’autonomie des travailleurs s’apparente davantage à un auto-contrôle qu’à une participation à la conception de leur travail.
Enfin, on constate une désaffection des opérateurs quant à un mécanisme qui a pour principe de leur permettre d’exercer leur autonomie et leur créativité et de mettre en valeur leurs potentialités innovantes : les cercles de qualité.
Monopolisées par l’encadrement, ces structures mettent cruellement en lumière l’écart existant entre les méthodes utilisées en leur sein et les valeurs régissant le travail quotidien. Ce mémoire a une ambition limitée. Mon objectif n’est pas de donner des leçons ou de proposer des solutions valables pour toutes les organisations. Au contraire, mon souhait est de susciter une réflexion chez le praticien et de le pousser à interroger ses pratiques en matière de management. Je désire également attirer l’attention sur la nécessité de ne pas sous-estimer la complexité du système constitué par l’entreprise. En effet, si on perçoit immédiatement la cohérence globale du projet de l’entreprise étudiée, on constate aussi que certaines incidences et relations de cause à effet ont été négligées.
Enfin, ce travail a pour objectif de souligner de rôle moteur des ressources humaines au sein des entreprises. Comme l’expliquent B. Henriet et F. Boneu [2], il importe de sortir du paradigme qui affirme que l’organisation est le facteur essentiel et que les ressources humaines ne sont que des modalités d’application d’un dispositif plus général. Dans l’entreprise, les travailleurs sont un moteur, non une simple modalité d’accompagnement.
[1] L’ensemble du processus de production est fragmenté en plusieurs cellules opérationnelles semi-autonomes. Ces cellules, telles des mini-entreprises, prennent en charge une phase du processus de production et entretiennent entre elles des relations de type fournisseur-client. Elles regroupent les compétences nécessaires à un fonctionnement semi-autonome, c’est-à-dire une animation hiérarchique, des savoirs opérationnels, la qualité, et la maintenance.
[2] HENRIET B. et BONEU F., DRH : c’est déjà demain !, Paris, Editions d’organisation, 1998