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Ce travail porte sur l’étude de la gestion du capital humain dans les opérations de fusions et acquisitions.
Le constat est en effet accablant : plus de la moitié des fusions et acquisitions seraient un échec !
Il semble que dans la majorité des cas, ce soit la sous-estimation du facteur humain par les entreprises qui empêche la réussite de l’opération de fusion. Une fusion nécessite l’adhésion et la participation des hommes. Elle comporte un volet humain que beaucoup d’entreprises négligent parce qu’elles ne tiennent pas compte de l’impact psychologique de l’opération. Face à tant d’échecs, nous avons décidé d’étudier le cas de deux fusions d’entreprises afin de découvrir comment celles-ci géraient l’opération sur le plan humain/social.
La première fusion étudiée est celle entre Usinor et Cockerill-Sambre et la seconde concerne Cap Gemini et Ernst & Young. L’étude a été construite à partir de l’analyse d’interviews de personnes ayant vécu la fusion à l’intérieur de Cockerill-Sambre et d’Usinor et à l’intérieur de Cap Gemini et d’Ernst & Young. Il est important de noter que les deux fusions étudiées sont deux cas de fusions horizontales (entre concurrents) et ne sont pas des fusions hostiles. Les raisons qui ont poussé ces entreprises à se rejoindre sont liées à des modifications de législation ainsi qu’à un phénomène de concentration dans les deux secteurs considérés. Cockerill-Sambre et Usinor semblent avoir préparé l’opération pendant une plus longue période que Cap Gemini et Ernst & Young.
Cependant, Cap Gemini Ernst & Young a donné un rôle plus important à la DRH que ne l’a fait Usinor. Les premiers contacts entre les deux entreprises se sont établis au niveau du topexecutive. Le personnel n’a eu à aucun moment la possibilité de prendre position dans le processus de conclusion de l’opération de rapprochement. L’intégration est une étape qui aurait pu être mieux gérée dans nos deux études de cas. Aucune des entreprises n’a planifié un plan d’intégration global. Aucun contrôle formel n’était prévu chez Cap Gemini Ernst & Young. Il n’y a pas eu d’intégration culturelle puisque les différences culturelles entre les entreprises n’ont fait l’objet d’aucune étude.
Pourtant de nombreuses différences ont été identifiées par les témoins sur le terrain. Celles-ci ont souvent créé des tensions ou des conflits entre les membres des entreprises. Il n’aurait donc pas été superflu de procéder à une analyse préalable des divergences culturelles comme cela est prôné dans la littérature managériale. Les témoins de Cap Gemini Ernst & Young ressentent la communication comme étant grandement insuffisante alors que ceux d’Usinor ont l’air plus satisfaits. Cette perception est cependant peut-être liée aux choix des personnes interviewées. Il est évident que l’annonce de la fusion a été mieux gérée chez Usinor que chez Cap Gemini Ernst & Young puisque tout le monde a appris la fusion en interne chez Usinor. Les réponses aux ‘Me Issues’ semblent avoir trop tardé dans les deux études de cas. Cela semble être dû au fait que la préparation du dossier relatif à la partie humaine de la fusion n’a pas été aussi bien préparée que ce qui a été dit. En conclusion, il reste un très long chemin à réaliser pour gérer au mieux le plan humain des fusions. N’oublions pas que la plupart des sociétés qui fusionnent sont des sociétés cotées qui doivent atteindre des résultats à court terme. Cela ne laisse alors pas beaucoup de temps pour préparer la fusion.