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Le défi du changement est, depuis quelques années, au cœur des préoccupations des dirigeants. L’environnement ne cesse de se transformer, les innovations déferlent, la concurrence est de plus en plus vive. Face à ce monde en mutation continue, le changement tend à devenir la règle et la stabilité l’exception. Les entreprises doivent apprendre à changer rapidement pour s’adapter et assurer sa survie.
La souplesse, la réactivité, l’innovation sont devenues incontournables et viennent remplacer la rigidité et la stagnation. Il importe alors que chaque entreprise intègre la gestion du changement dans sa structure même. A travers ce constat, comprendre les mécanismes du changement devient une question centrale pour les entreprises.
Pour tenter de comprendre ces mécanismes, nous avons analysé à travers ce travail différents aspects du changement : les diverses natures, les domaines dans lesquels il peut être conduit, les causes externes et internes « obligeant » les dirigeants à transformer une partie ou toute l’entreprise. Ces éléments nous ont donné un aperçu de l’origine du changement.
Les résistances au changement ont fait l’objet d’une analyse en profondeur car tout projet de changement suppose des résistances. Celles-ci peuvent se manifester sous différentes formes avant, pendant ou après le changement, parmi les dirigeants ou les travailleurs. Dans une dynamique de changement, une entreprise doit tenir compte des résistances potentielles ou actuelles du personnel et trouver des moyens pour les supprimer ou les atténuer. Le succès ne peut être atteint qu’avec la participation des acteurs principaux de l’entreprise, les travailleurs.
Nous avons également proposé des outils pour faciliter la gestion d’un projet de changement, (tels que l’organigramme des tâches, le cahier de charges,…) et des étapes pour structurer sa conduite (de sa conception à sa réalisation). Dans le cas qui nous a occupés, le projet à Techspace Aero consistait à améliorer la qualité des processus de production. La diminution du nombre de pièces non conformes et des coûts de la non-qualité démontrent que le projet est géré de manière efficace. L’utilisation de la méthodologie Process Certification facilite cette gestion et permet aux équipes intervenantes de structurer leur manière de travailler.
Nous avons également insisté sur le rôle des pilotes dans la gestion d’un projet. Ceux-ci sont indispensables pour coordonner les activités relatives au projet. Mais, ils doivent maîtriser le sujet à traiter et être capables d’animer une équipe. Malgré les résistances des pilotes concernant la surcharge de travail et le manque de disponibilité, ce projet qualité à Techspace Aero est en bonne voie d’évolution.
Les résultats le prouvent et il y a déjà une bonne prise de conscience, parmi le personnel, de la nécessité de maîtriser les processus de production pour obtenir une qualité optimale. Leur démarche de progrès constitue un argument de vente de taille vis-à-vis de leurs clients. Elle est un instrument de marketing au service du succès de Techspace Aero et donc de l’avenir de l’entreprise.
Dans ce travail, nous n’avons pas développé le rôle des consultants externes dans la gestion de changement car ce sujet ne faisait pas partie de nos objectifs. Cependant, il nous semble essentiel de dire que ceux-ci prennent une place de plus en plus importante lors d’un changement au sein d’une entreprise ou d’une organisation. Nombreuses sont celles qui se sentent incapables de faire face à un tel projet ou qui ne possèdent pas toutes les ressources nécessaires ! Les cabinets de conseil accompagnent donc ces entreprises lors du changement et leur fournissent des outils adéquats.
En conclusion, l’entreprise doit disposer de ressources financières, matérielles et humaines pour mener à bien un projet de changement. La mobilisation de ces ressources est de plus en plus importante pour assurer le « mouvement », en particulier au niveau des personnes qui la composent. La réalisation du projet demande la participation des travailleurs, que ce soit lors de la mise en œuvre de la stratégie et des objectifs, soit lors de l’amélioration de l’organisation et de son fonctionnement, ou encore lors de l’adaptation de la culture,… La responsabilisation de chaque individu, son autonomie et son implication sont les réponses indispensables à la complexité croissante de la situation des entreprises.
La gestion de cette complexité ne peut être assurée que par des modes de management nouveaux à tous les niveaux de l’entreprise, où la communication de l’information est mise en avant. Une communication du haut de la hiérarchie vers le bas et une du bas vers le haut sont tout aussi importantes et complémentaires. L’information est primordiale pour décider et agir rapidement et efficacement. Une forte participation des salariés est nécessaire pour assurer la rapidité de circulation de l’information, la capacité à y accéder et la qualité de son analyse. Pour obtenir cette participation, les dirigeants doivent être convaincus du rôle essentiel de leurs travailleurs et lutter contre tous types de résistances qui pourraient ralentir le processus de changement et compromettre son succès.
Les entreprises qui arriveront à faire du changement une valeur partagée par tous dans l’entreprise et qui privilégieront la participation du personnel durant tout le processus de changement seront en tête sur le marché et pourront dépasser leurs concurrents.