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Le projet "sortie du patient" s'inscrivait dans une démarche institutionnelle de Qualité Totale. Il visait à améliorer et garantir la qualité globale du processus de sortie des patients hospitalisés au C.H.R. de la CITADELLE et voulait notamment développer la relation de partenariat entre l'hôpital et son environnement.
C'est au sein de ce projet institutionnel que se situait ma mission , à savoir développer un outil interne d'évaluation du processus de sortie afin de garantir, voire d'améliorer la qualité de la sortie des patients. Afin de réaliser une étude approfondie, le sous-système sur lequel a porté mon travail a été limité à deux salles d'hospitalisation : la salle de pneumologie et la salle d'orthopédie.
CONCRETEMENT Pour mener à bien ce projet, je suis passée par quatre grandes étapes : La découverte de l'existant : une approche transversale de l'existant, ainsi que sa représentation est obligatoire avant de vouloir aller plus loin dans une démarche Qualité. Cette première étape cruciale n'était pas possible sans la participation active des différents acteurs (rencontre sur le terrain – interviews), qu'il a fallu dès lors motiver et impliquer. Ceci a débouché sur une représentation schématique du processus de sortie. Elle permettait non seulement une compréhension de l'organisation, mais permettait également aux différents acteurs de se représenter autrement – ou d'une manière peut-être peu classique – le travail des autres.
L'analyse de l'existant : une auto-critique ou une auto-évaluation des pratiques est toujours bénéfique pour celui ou celle qui peut, ainsi, se remettre en question. Cette deuxième étape importante, élément de base de la suite, a été réalisée sur base d'informations directement recueillies auprès des membres du personnel des salles. Par entretiens ou questionnaires, les différents intervenants ont donné leurs avis sur les points clés et les dysfonctionnements et ont déjà formulé quelques pistes d'amélioration. Il est clairement ressorti de cette analyse que le dysfonctionnement le plus important et source d'autres dysfonctionnements secondaires était le manque de communication. C'est donc sur ce principal problème qu'a été basée la suite de la méthode.
L'amélioration de l'existant : le décor planté, il fallait alors s'attaquer à la lourde tâche de la recherche de buts concrets d'amélioration et de moyens pour atteindre ces objectifs. Lors de cette recherche de solution, les solutions "court terme" ont été mises en avant par rapport aux autres.
En effet, les équipes étant à ce moment motivées et prêtes à s'engager pour le futur, il fallait profiter de cet élan pour mettre en place, le plus rapidement possible, des premiers outils d'amélioration : réunion pluridisciplinaire – contact avec le médecin traitant – score de risque.
L'évaluation de la situation améliorée : l'idée était de créer un outil dont le contenu aurait été un ensemble de lignes directrices afin de ne pas figer le système. Cet outil devait répondre aux exigences suivantes : tendre vers le processus idéal – engager les actions dans le sens de cet idéal – coller à la réalité du terrain – être lisible et compréhensible par tous – être ni "lourd", ni difficile à mettre en œuvre. En ce qui concerne son élaboration et sa mise en place, il nécessitait alors encore de démarches préliminaires puisqu'il faisait directement référence aux outils d'amélioration.
Les réflexions et les conclusions de chaque étape ont été présentées aux équipes en réunion pluridisciplinaire afin de les porter à la connaissance de tous et de les valider ensemble. Tout pourrait être résumé en trois mots : motivation – participation – communication la motivation étant un des moyens permettant d'amener les équipes à participer à la démarche afin d'améliorer, entre autres, la communication, principal facteur d'amélioration de la situation existante alors.