Brigitte Gilson (HEC)


Etude de profils de compétence liés à certains métiers de proximité du secteur non-marchand "La compétence !"

Une chose semble inévitable : ce terme fera l'objet de nombreux débats à venir, que ce soit parmi les entrepreneurs, les salariés, les représentants syndicaux ou les consusltants.

Toutefois, si la "démarche compétence" représente un enjeu d'avenir pour l'entreprise, elle ne doit pas être pensée de façon hâtive. Au contraire, elle doit faire l'objet d'une profonde réflexion quant à l'entreprise, ses choix, ses stratégies et les moyens de les mettre en œuvre. Une telle réflexion nécessite rigueur et également ouverture d'esprit, dans la mesure où il peut en résulter une nécessaire remise en question du management même de l'entreprise.

Ainsi, la gestion des compétences ne constitue pas à elle seule une solution miracle, laquelle résoudrait tous les problèmes endurés jusqu'alors par le monde entrepreneurial. Elle peut en effet mettre le doigt sur certaines carences, certaines faiblesses, que certaines entreprises ne connaissent pas, que d'autres tentaient de cacher …

Ceci constitue probablement une des raisons pour laquelle la décision de mener la "démarche compétence" ne peut se faire que dans le cadre d'une décision stratégique soutenue, voire émanant, de la direction.

Par conséquent, l'entreprise désireuse d'avancer sur le chemin de la compétence devra accepter cette éventuelle remise en question. Accepter que, si l'individu "est constructeur de compétences", l'entreprise, elle, en est le pilier, assurant leur développement (actions de formation, de gestions de carrière, de mobilité) mais aussi leur évaluation et leur validation, toutes deux nécessaires à l'assurance de l'employabilité du travailleur.

En effet, la nouvelle relation "entreprise – travailleur" est née, liant les objectifs organisationnels des uns et les perspectives de carrière des autres par le biais de deux termes : "employabilité" contre "compétences".

Une fois cette relation établie et acceptée, le premier pas est franchi, mais ces deux termes, à eux seuls, recouvrent des défis dont il n'est pas encore possible, à l'heure actuelle, de mesurer l'entiereté des effets. 

Bien évidemment, la compétence ne s'entend pas du domaine exclusif de l'industrie, ne se résume pas à la seule "intelligence ouvrière" jadis revendiquée par la classe exécutante. La compétence entre dans l'ère du service, et plus spécifiquement celui du service à la personne, ou service de proximité, selon les dénominations employées.

Ainsi un constat, clair et non discutable, s'impose : la demande pour de tels services existe, et est même susceptible de prendre des proportions considérables, mais semble insatisfaite par la qualité actuelle des services rendus et, par la même, reste en marge.

Alors que certains (en particulier les pouvoirs publics) considèrent ce marché comme "le" créneau de création d'emplois, et adoptent par conséquent une politique de réinsertion sociale et professionnelle, d'autres clament haut et fort la nécessité d'une professionnalisation de la filière, celle-ci manquant des compétences nécessaires à ces métiers.

La formation à ces compétences constituera la préoccupation majeure des entreprises de services à la personne dans les années à venir. Entre le marchand et le non-marchand, qui assurera cette formation ? Avec quels outils ? Ces questions se poseront de façon imminente au marché.

Quoi qu'il en soit, ces futures entreprises ne devront pas négliger une donnée essentielle : l'importances des compétences relationnelles parmi les compétences nécessaires à ces métiers.

La gestion des compétences : la aussi, l'entreprise se devra d'effectuer des choix, bien souvent influencés par la définition même que l'entreprise donne à la compétence au sein de son organisation. Outre ce critère, l'entreprise devra s'interroger quant à l'origine profonde de sa demande : "quels problèmes compte-t-elle solutionner ?", "Quelles améliorations espère-t-elle ?".

En fonction de ces réponses, elle s'orientera vers une méthode dont la finalité correspond à ses attentes (un manque de professionnalisation sera traité par une méthode à finalité "formation", un reclassement par une méthode à finalité "gestionnaire").

Enfin, l'entreprise devra également tenir compte de la faisabilité de l'installation de la méthode en son sein, faisabilité tant d'ordre technique (quels moyens ?) que financière (quels coûts ? quels bénéfices escomptés ?).

A ce titre, la méhode ADAC (Analyse Des Activités), fruit des recherches du laboratoire du Conservatoire National des Arts et Métiers de Paris, tente d'apporter des réponses. Bien que l'explication des différentes catégories de savoirs (savoir théorique, procédural, savoir-faire et savoir-pratique) semble plus relever du domaine des scientifiques que des gestionnaires, elle révèle toute son importance et sa pertinence en ce qui concerne l'ingénierie des compétences.

En effet, chaque savoir va permettre la mise en place d'une pédagogie de formation particulière et adaptée et facilitera, par conséquent, le travail des concepteurs de la formation, lesquels auront à leur disposition non seulement l'ensemble des savoirs nécessaires à l'exercice de l'activité, mais la délimitation exacte des savoirs relatifs à l'une ou l'autre forme de pédagogies.

Enjeu stratégique, enjeu d'avenir, la démarche compétence nous inspirera, en guise de conclusion la réflexion suivante : "entre la préparation des entretiens, la réalisation des interviews, l'analyse et l'interprétation des résultats, la conception des référentiels et l'élaboration des modules de formation, le responsable de la gestion des compétences ne relève-t-il pas de l'homme "multi-professionnel", lui aussi constructeur de compétences … multidisciplinaires ? "