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L’étude a été réalisée entre octobre 2000 et mars 2001. Elle s’applique à des formations de « coaching » à la Gendarmerie qui s’intègrent dans un programme de formation plus large : celui-ci valorise un changement de culture vers un management plus participatif dans l’organisation.
Les formateurs visent essentiellement l’acquisition de savoir-faire complexe (des techniques d’entretien de résolution de problèmes ou de communication de feed-back) et plus encore de savoir-être (des attitudes liées à la valorisation de l’initiative et à la confiance dans le potentiel d’autrui).
Trois grands objectifs ont guidé l’étude :
premièrement, trouver une méthode pour évaluer le transfert, c’est-à-dire des outils pour évaluer la mesure dans laquelle les personnes utilisent, dans leur vie professionnelle, les contenus de formation ;
deuxièmement, grâce à ces méthodes, conclure sur la réalité du transfert des formations de coaching ;
troisièmement, identifier des variables qui facilitent ou freinent le transfert et suggérer des pistes pour l’amélioration des formations dans une perspective de transfert.
1. Comment évaluer le transfert des acquis ?
En ce qui concerne le premier objectif, plusieurs outils ont été utilisés. Tout d’abord, nous avons construit avant la formation, puis modifié après la formation, des « cartes de concepts » qui sont des trames d’associations significatives autour du mot « coaching ». Ces cartes doivent mettre en évidence les savoirs des participants, classifiés en connaissances déclaratives (savoirs théoriques), procédurales (savoirs pratiques : comment faut-il faire) et conditionnelles (conditions nécessaires pour mettre en œuvre les savoirs pratiques).
Le deuxième outil consistait en des jeux de rôles, avant et après la formation, qui simulent des entretiens de coaching. Ceux-ci permettent de mettre en évidence certains savoir-faire. Le troisième outil était le recueil de données plus larges au moyen de questionnaires et d’entretiens, pour identifier certains savoir-être, à commencer par l’adhésion aux techniques d’entretien présentées en formation ainsi que l’auto-perception de la compétence de chacun dans l’utilisation de ces techniques.
2. Quel transfert existe-t-il au niveau des formations de coaching ?
Le deuxième objectif était de conclure sur les possibilités de transfert de la formation de coaching à partir de l’analyse des données recueillies par les différents outils. Pour qu’il y ait transfert, des connaissances conditionnelles doivent être associées à des connaissances procédurales et déclaratives et les personnes doivent maîtriser un certain nombre de savoir-faire, en plus de présenter une attitude favorable à l’utilisation des contenus de formation.
Le contexte organisationnel, la possibilité de communiquer autour de soi à propos des acquis de formation ou d’approfondir ces acquis sont d’autres facteurs qui influencent également le transfert. En fait, au niveau de l’ensemble des 17 participants à l’étude, compte tenu des éléments présentés ci-après, il est probable que 2 personnes présenteront une configuration de variables favorables au transfert, tandis que 6 autres n’y accéderont pas.
Les personnes mettent essentiellement en évidence des connaissances déclaratives au détriment de connaissances procédurales et conditionnelles, ce qui peut être mis en lien avec un manque d’activités en formation visant à développer précisément ces connaissances. En ce qui concerne les savoir-faire, il existe une grande variabilité parmi les sujets dans la maîtrise des techniques d’entretien vues en formation et le niveau reste assez faible, en partie parce que ces savoir-faire sont complexes et que les routines d’action se développent dans la durée. L’adhésion est élevée mais les personnes voient peu d’applicabilité dans leur vie professionnelle à cause d’obstacles liés au contexte de travail.
Les personnes communiquent également peu du vécu de la formation et n’ont que peu d’opportunités d’approfondir ces contenus. Tout ceci peut être mis en lien avec un décalage entre d’une part le fonctionnement organisationnel prévalant, à savoir un régime bureaucratique davantage centré sur la directivité que sur la participation, et d’autre part les idées valorisées dans ce programme de formation. Cependant, la satisfaction suite à la formation est importante. En fait, l’hypothèse est que ces formations ont une fonction psycho-sociale d’accompagnement du changement de culture voulu dans l’organisation.
3. Comment favoriser le transfert des acquis ?
Suite à ces résultats, il est possible d’identifier certaines variables caractéristiques des dispositifs de formation et du contexte organisationnel qui favorisent ou freinent le transfert et d’aboutir à des pistes en termes d’amélioration des dispositifs de formation dans une perspective de transfert.
Ces quelques pistes sont formulées en guise de conclusion du travail. Ainsi, un préalable est que les objectifs des formations soient définis dans des termes de transfert.
Ensuite, les activités de formation doivent permettre de développer des savoir-faire (par exemple selon une méthodologie efficace de jeux de rôles), mais également des connaissances conditionnelles liées à des connaissances procédurales (dans quelles conditions et comment pourrons-nous appliquer ce que nous voyons en formation ?).
Par ailleurs, un suivi de la formation est souhaitable, comme prévu initialement dans le cas des formations de coaching. Dans ce cadre, il est important que les acteurs du terrain qui entourent la personne en formation soient impliqués dans le processus. La formation peut également être étalée dans le temps pour permettre des essais d’application des contenus.
Par ailleurs, les documents de formation peuvent s’avérer être un véritable soutien à la mémorisation puis à l’application des contenus. Les formateurs doivent également promouvoir l’application des contenus et s’engager dans ce sens à travers leurs attitudes. Enfin, et ce n’est pas le moindre des éléments, l’action doit être possible dans le contexte organisationnel existant. Le transfert des compétences n’en reste pas moins un défi, autant dans l’appréhension de ce phénomène que dans sa réalisation effective.