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Mesurer l’efficacité de vos formations, est-ce chimérique ou cela relève t-il d’une subtile alchimie ?
La réponse est d’ordre plus rationnel. La réflexion menée autour du développement du capital humain a cheminé d’une gestion des formations à la gestion par les compétences. La formation restant néanmoins un moyen communément utilisé pour développer les compétences individuelles et collectives, mesurer son efficacité en entreprise reste tout à fait pertinent.
Nous nous sommes attachés à travers une approche conceptuelle ainsi que pragmatique de la formation a montré que l’efficacité doit intégrer le processus de formation. Ce mémoire se veut donc à la fois un support à la réflexion en vue de cerner l’impact stratégico-organisationnel de la mesure de l’efficacité des formations ainsi qu’une étude de cas tout à fait pratique.
La première partie de ce mémoire apporte ainsi les éléments essentiels assurant une bonne compréhension de l’environnement formatif et par là même, de la saisie des résultats des formations.
La deuxième partie illustre la première par le cas de l’entreprise Ford-Werke A.G localisée à Genk. Dans un souci de compétitivité, Ford a instauré un vaste programme mondial commun à toutes ses entités : le Système de Production Ford. Ainsi à Genk, environ 10.000 personnes sont directement intéressées par ce système. Il consiste à produire économiquement. Le département « Vorming en Opleiding » (Formation) joue un rôle prépondérant et intègre le Système de Production Ford. Ce dernier imposait l’élaboration d’une méthode de mesure d’efficacité des formations dispensées. Répondant expressément à une demande formulée par Ford, nous avons étudié le processus de formations « off-line », formations données en classe. La demande précise consistait en une étude théorique de l ‘efficacité des formations et d’une application à certaines formations selon les normes recommandées par le fameux Système de Production Ford à savoir le modèle d’ HAMBLIN (1974) établissant cinq niveaux d’évaluation des effets d’une formation (appréciations des formés, apprentissage, comportement sur le lieu de travail, fonctionnement de l’organisation, retour sur investissement).
Nous avons sélectionné les formations suivantes : moteurs électriques et programmation de base « A.B.B S4 », « Microsoft Excel » niveau avancé, et travail d’équipe. Le choix s’est porté sur ces formations en particulier parce que, d’une part, elles satisfaisaient aux conditions d’évaluation des différents niveaux d’impact et, d’autre part, parce qu’elles proviennent de catégories de formation différentes. Les résultats des évaluations ont été traités qualitativement. Les échantillons par formation ont été constitués de leurs participants.
Concrètement, assurer de l’efficacité aux formations commence par une analyse du travail en termes de processus et d’activités plutôt que de postes de travail. Nous conseillons la construction de référentiels de compétences.
Ensuite, nous procédons à l’étude des besoins en formation. Les écarts par rapport aux normes fixées par les référentiels sont le signe d’un besoin à combler. De la sorte, des objectifs sont formulés : ils seront d’ordre pédagogique, de compétences ou opérationnel. Le service de formation travaille suivant une logique propre. Cette logique conditionne tout le processus formatif et même évaluatif. Une logique proactive est à privilégier pour garantir une adéquation entre développement individuel et organisationnel. La logique de plan prévalant chez Ford à Genk, fait place progressivement à plus d’actions formatives proactives.
Le projet « Flexifor » de l’Université de Liège insiste sur la flexibilité de la formation en entreprise. L’efficacité d’une formation se démontre de façon qualitative ou quantitative et de manière interne ou externe au système formatif. Les évaluations menées conjointement avec Ford sont qualitatives et portent principalement sur l’efficacité externe. Soucieux de parfaire la mesure de l’efficacité, une évaluation avant et après la formation devrait être envisagée. Le calcul du gain relatif approche l’efficacité réelle de la formation et peut être cumulé à une évaluation à objectifs de performances multiples. Fixer des critères d’efficacité conjointement avec les intéressés par les formations objectiverait une appréciation des résultats des formations encore subjective.
Conscient du fait que les théories relatives aux évaluations des formations et des compétences n’apportent pas de réponse toute faite, nous privilégions un système de mesure de l’efficacité des formations adapté aux attentes de l’entreprise. Nous préconisons de la sorte dans le cas de Ford, une première évaluation à chaud en regard d’objectif(s) pédagogique(s), une deuxième portant sur les connaissances effectives après formation en regard de ces mêmes objectifs.
Ces deux évaluations seraient réalisées par le professeur puisque les bons ou mauvais résultats de l’enseignement sont à considérer par celui-ci en vue de revoir son cours et les objectifs attachés. Ensuite, la troisième évaluation doit inévitablement se faire en regard d’objectifs opérationnels ou de compétences et ce, par souci d’objectivité. Le responsable direct du formé, assisté par le professeur pour la conception du questionnaire ou de la grille d’observation des comportements attendus, vérifiera ainsi le transfert de la formation en situation réelle de travail. Concernant le quatrième niveau, Ford dispose déjà de mesures performantes de certains indices du fonctionnement organisationnel par son « Système de Production Ford ».
La formation agit indéniablement sur toute une série de ces indices, néanmoins nous recommandons une identification des formations critiques et un suivi de près de ces dernières. Ford est dans la phase de mesure et va seulement entrer dans la phase de remédiation des résultats du Système de Production Ford. Le cinquième niveau, le plus cher au département financier, est la mesure du retour sur investissement. Ce niveau à lui seul constitue un modèle distinct d’efficacité économique. Certes, le plus complexe à mettre en œuvre, il tente néanmoins de calculer la rentabilité des formations en chiffrant l’impact de la formation sur les paramètres d’exploitation.
L’estimation de la rentabilité s’opère à Genk qualitativement sans traduction en termes monétaires. Leur calcul est simple et tout à fait justifiable. Ford forme de manière à assurer une employabilité. Leurs coûts principaux en formation sont les salaires et rémunérations non directement productifs, or les travailleurs ont besoin de ces formations pour continuer à exercer leurs activités. En guise de conclusion, la mise en œuvre d’un système de mesure de l’efficacité des formations en grande entreprise, tout en mobilisant l’ensemble des acteurs concernés, lui assurera utilité, pérennité et bien sûr efficacité.